2013年11月8日，由电气天下和开放思想论坛联合举办的“开放平台与制造业转型研讨会暨第二届工业电气集采联盟高峰论坛”在苏州福朋喜来登酒店如期举行。

此次会议的嘉宾主要为工业电气行业的技术、管理、营销精英，由上海利驰软件有限公司董事长令永卓主持，大家齐聚一堂，在独墅湖畔共同探讨传统制造业的行业挑战与未来发展之路，展开激情澎湃的演讲和热烈奔放的讨论。以下是论坛的实录四：50亿是不是春天的故事？

令永卓：现在进入我们的压轴戏。我们最后一位演讲的嘉宾，我来做一下介绍。他从不写书，但他深刻的思想在交大安泰广受欢迎，他对商业模式研究很超前，但却自称灵感来自老祖宗的思想，他把二八原理倒着用，帮助不少创业者创造了商业传奇。和他交流不仅是智慧的享受，也许还能让您“采到黄金”！他就是我们集采联盟论坛的老朋友，来自上海交大的黄采金博士，掌声有请！

黄采金：刚才令总过奖了，其实我也就是谈一些自己的想法。今天很高兴来参加利驰这样一个高峰论坛。去年我们已经聊过一次，早上大家都已经谈到了，大家觉得发展遇到了一个困境。这些现象是需求不足。过去十年，不管是房地产发展，还是电力的发展，因为日子好过，所以这个行业的整合没有开始。但接下来的十年无论是悲观还是乐观，行业的整合开始了，竞争越来越激烈。问题是对每家企业来讲，如何通过整合生存。令总也跟我聊过，有没有可能产生50亿规模的成套企业？先说一下，我讲的东西可能会引起在座的大家的反对，如果这个方案是引起反对人居多的话，提醒各位认真思想，商机就在这儿了。我有一个很好的美国朋友讲了一句话，中国人很伟大，因为只要中国人看中的行业就会把它做砸了。中国自古以来从老祖宗开始，对待知识产权的态度是“学无先后，达者为胜”，所以在这样残酷的环境中，不断地历练着每一位。我说的不一定对，所以各位在听的时候请用自己的脑子去思考和判断。

成套行业的总量可能每个口径出来的数据不一样，最少的或是2000亿的总量，成套行业的年增加率也是不同的口径，但是比较有共识的是20%。行业的排名，哪些品牌和公司比较靠前，也有着不同说法的，这个不说了。但是大家达成共识的，大概老大也就在二三十亿。我们做个算术，如果二三十亿的规模，平均算25亿，以年增20%来算的话，大概5年以后达到的营收规模是50多亿。换句话说，老大要做到50亿，如果按照行业常规的增长20%的话，顺其自然可以达到，如果要超常增长的话，会用大家知道的手段并购，我相信未来的几年肯定会有并购的出现。还有一种可能性就是管老讲到的，在行业里面有没有可能没有跑在前面的公司，主要是中小企业，能不能达到50亿甚至是100亿，那就一定要出奇兵了，否则你按照常规的正道去走的话，你是达不到这个要求。否则你给一个理由，你怎么会超过行业的带头兵呢？ 

那么奇道在哪里？我给各位汇报一下。也就是这些奇道是客观存在的，赛道已经出来了，有不同的赛马开始往上面跑。赛马可以领跑，但是不一定能跑到终点。大家知道，VCD是安徽的万燕搞出来的，但是成大器的不是万燕。技术是万燕攻出来的，但是商业上的成功传奇却不是万燕。所以，这是一个技术创新，乃至于加上商业模式创新的一个综合结果。换句话说，像刚才管老讲的，它是一个整体性的系统工程。如果从整个产业来讲的话，实际上接下来达到50亿的话，大致可以分为两大类，一类是生产制造业，一类是在销售、贸易、服务领域。这些都离不开先进技术的支撑，尤其是我们刚才看到，利驰这家公司在这方面已经做出了先行的探索，而且成绩斐然。在制造领域刚才我们看到二次下线系统，它很有可能成为50亿，我讲的是这种模式能够成为，至于利驰能不能一直领先下去，要看利驰的功底和造化了。为什么这种模式能成功？举例如下：PC的制造业上，大家都知道，IBM是组装的，但是也诞生了两个巨量级的企业，一个生产硬件的英特尔，一个是生产软件的微软。在链式的生产制造过程中，我们知道把每个元件进行专业化的生产，可以使其他的企业由自己制造某一个部件制造，转化为委外加工，会使得他的销售额增长起来。在成套制造业内，壳体的加工，已经诞生了一家几十亿的企业，它还是继续发展下去。那有没有除了壳体，主元件，就是做辅料元件之外的加工、制造。如果把加工制造这块单独独立出来，加工费占到整个销售比例的5-%10%左右，如果按5%来算，2000亿的市场总量的5%应该是100亿。100亿的加工总量中，如果有几家企业来分的话，一般而言，领先者可以达到一半额度的话，50亿就可以完成了。这个离不开计算机的集成制造和辅助设计与支持，就是刚才讲的CAD、CAM、CAPP。

第二个可能的赛道在那里？服务上，渠道上。我们看到贸易、金融服务方面，有没有可能产生这种可能性呢？有，举例如下：在其他的行业当中，我们观察家用电器行业，当然可能它是消费品，再往工业品进行迁移的时候，我们要提出应用条件，因为牵涉到标准的问题。在生产家电企业中，不管彩色家电，白色家电，海尔、创维在一起，有没有一家超过1000亿的？美的。两年前超过1000亿，除了美的还有吗？销售额超过1000亿的？格力超过了。格力是最近吧。这个是靠生产制造超过1000亿的，有没有不靠生产制造，在其他领域也成为销售收入超过1000亿的。苏宁与国美。这两家比美的和格力来得早，那么他们怎么起家？大家都知道，他们的起家，尤其是苏宁，应该说是从支持中小型的家用电器企业起家的。当年家用电器市场当中，高价的高端产品是洋品牌，主要放百货店，我们现在看唱主角的国产品牌，显然进不了百货店。所以这段时间，我们会讲家电的卖场对家电的制造业是盘剥更多，还是支持更多？按照原来媒体讲的概念，盘剥还是支持？盘剥。所以大家感觉到压力很大。可是我们忘了刚开始是盘剥还是支持？支持。帮助很多生产制造企业渡过了难关，如果在这个领域当中，能创造出这样一个商业的传奇，我相信在工业电气领域，没有理由它创造不出来。当然具体运作上要活学活用。我也看到行业内的有一些朋友在勇敢进行，比如说利驰，在小公司、乃至再往上走大型企业，在采购上建立了集中采购。帮助中小企业实现什么愿望呢？中小企业在采购的时候是希望小供应商的零部件还是大供应商？大供应商。但是你的量不够，那些大供应商又不理解你。如果我有一个服务，用零买的数量获得批买的价格，而且是大供应商给你，你想不想要？肯定会有人说不可能。不可能是指这个产品你不要，还是说这个服务造不出来。如果服务造出来你要不要，那就随便你们了！我相信利驰在这方面已经在做探索了，但是革命还未成功，还要继续努力。

我们对本土的供应商来讲，是不是没有机会了呢？有，也有机会。为什么？如果在相应的零部件的制造技术上，如果用第三方给你提供，你想像不到的技术创新研发的服务，使得你产品零部件的性价比，并不输给洋品牌，而且加上一定的商业模式的创新，照样可以杀出一条血路来，我相信在其他的行业当中已经出现这样的传奇，比如说华为，我们去年谈到电力系统时，底下的朋友提出来说，这样的模式在我们电力行业有标准卡住，难上加难。我当时就提到，当时的情况同样存在，也是外资企业卡着标准，在销售、研发等方面占到了优势，为什么华为照样杀出来，不是没有可能，只不过是我们会不会按照正确的方法把它做出来。

的确管老讲的是对的，创新不是每个人都能做，其实也是每个人都可以做，只是高度不一样，层级不一样，每个人都必须得创新。这样的研发创新什么样的服务呢？有的老板说我没有钱。假如我有一个行业共性技术的研发创新，比如说零部件当中的行业共性的技术研发创新，钱不用你掏，政府掏，然后行业共享，但是在组建精兵强将、技术来源的时候，按照大家共享互助的方法去做，这个在其他行业已经有成功的案例，就是本土品牌。

当然对所有的中小企业来，各位头号最想得到的服务是什么？有的人说订单，也有的认为是其他的贷款等等。我们有一个不正确的看法，总认为头号的需求应该是非订单莫属，如果有订单，当然这个订单最好是现付，融资自然会来找你，不用你找他。在帮助大家接订单方面，提高市场占有率方面有没有好的服务呢？大家知道，中小企业去接订单的时候碰到的困难是什么？眼下最简单的，我们在支付手段上常常碰到的是客户希望你接票，供应商希望你付现，你自己希望的是接现付票。如果有一个第三方机构给你提供的是从接票付现，到接现付票，这样的服务你需不需要？这是订单服务。当然订单提高支付条件，是有效争取订单的一个手段。还有什么样的手段呢？比如说我们接订单的时候，很多的中小企业都想碰到客户的一把手，但是各位知道往往我们碰到的是工程师、经理、总工，最高的到副总一级，老总一级的少之又少。假如我们有一个第三方的服务，在这样的接触当中，你碰到的都是客户的一把手，然后你要告诉他，你的产品是如何提高他的竞争力，这样的服务有助于你更快的成长，这样的服务你要不要？等等，还有牵涉到什么呢？人力的问题，人员的问题。大家都知道我们在用工的时候，眼下的这个情况，我们最需要什么呢？员工招之即来，呼之即去。但是我们的《劳动法》使大家在这方面的操作压力很大。那有没有这样的一些服务？我已知道了，我有一些朋友已经在这方面做过探索，而且在其他的科技型含量的企业当中成功实行。这些服务有没有可能导入到工业行业，专门服务中小企业，大企业不需要，而这些服务之间可不可以联合互动？比如说帮助各位接单的第三方服务，当它把单子接过来，在进行采购时，把这样的客户量导到利驰这边，由利驰做集采联盟进行发散，第三方服务机构中互相协作，以此达到整体的成本的下降，而让中小企业集中精力做好差异化的产品，当然这当中包括服务。由此，根据我们目前看到的营销以及财务的费用，占到整个销售额的比例，算下来的话，在这个比例当中，在这个赛道上应该有几匹可以达到  50亿以上规模的赛马，当然我们希望出现百亿的，像类似的工业电气苏宁美的。当然大家说不要搞得最后拼价格战，这样不太好。如果加上第三方的研发服务技术，我们把行业的技术共性往上抬的时候，我们能不能脱离价格战，而是往上的价值战。无论是价格战还是价值战，无非是两条路径，价格战叫低价产品，价值战叫高价产品，这些产品都是客户想要的东西，这就是今天管老特别提出来的，我们要研究市场，知道客户要什么？我想用一个词，就是极品，超于精品之上。我们碰到的产品无非四大类，两个维度衡量，物美和价廉，也就是性价比。我们经常碰到的产品物美价不廉，这叫正品。如果价廉物不美，叫次品，价廉物也美的就是极品。大家觉得最常见的是哪种，我们每个客户最想要的是哪种？我想大家的答案是一样的，那是极品。要自己造极品那是很痛苦的，“欲练神功必先挥刀自宫”，可是人们消费极品是很开心的。有没有可能在生产性企业当中生产出极品出来，我看到的是几位朋友都做了尝试，也许将来可能很快地导入到工业电气里面。

在这个场合勾勒出50亿产业规模的可能性。“赛道两大论”，前面所讲的生产制造型是传统意义上大家认可的“厂”，后面讲的以贸易、金融、服务提供的这个“商”，也算在业内，主要的目的还是提高整个行业的水平。

所以最后我就提出一个总结性的一句话供大家参考，如果要在较短的5年时间内，超越或者是在原有的基础上超越同行，脱颖而出，只有一条道路可走，那就是出奇制胜。这个奇道在哪里？那就是你比其他的竞争对手能为你的客户提供更好的极品。别人提供的是正品，你提供的是精品，别人提供的是精品，你提供的是极品，我想要是能做到这点一定会有50亿企业成功出来！

令永卓：我很有幸在上海交大上课的时候听到黄老师的课，黄老师的课不是用来听的，是用来思考和脑力碰撞的。

接下来这个环节是论坛，参加论坛的嘉宾主要有：山东凯莱电气设备董事长赵忠良，山西正杰电气工程有限公司董事长张杰虎，安徽金德电力集团有限公司总裁潘文峰，正泰电气股份有限公司总工程师刘全都。我们这一环节的主持人是上海宝临电气集团有限公司董事长郑晓远。

郑晓远：刚才我很赞同令总的话，黄老师的课不是用来听，是用于思考的。他从厂商的角度，说出了50亿规模可能的产生。50亿规模我是没想过，我们还差了很多，但是黄老师勾勒出来的美好意境让我心潮澎湃，在座的几位都是我的前辈，我是属于比较嫩的，所以我把胡子留着，给自己压压惊！

早上大家都讲到了行业竞争的无序，刚刚黄老师提到有人说到中国人盯上一个行业就会被做砸，确实我们电气行业无序的竞争程度估计大家都深有感受，我们电气行业都是被我们给做砸的。我原来最早在上海是价格杀手，我也是做低价起来的，但是事实上那时候我们的毛利率能够达到30—40%。现在我们也不敢做杀手，现在人家说比宝临下降5%还能做，我们的价格也确实在下降，虽然没有别人下降的那么多，事实上我们降价幅度也不少。前几年出现市场泡沫的时候，我看了一些老乡的企业后自己都怕，他们干成套厂这个活不是拿来赚钱的，是用来贴钱的。

我们行业有一个好处，套流行的话是一个“高端大气上档次”，政府很喜欢，没有污染，生产不用水，不耗电，而且我们报告都写得很好看，领导一看都很好。所以早上有人说了，上市企业基本上是圈地，中型企业赚流量，把钱导出做其他事情，这些企业根本不是拿我们这个产业赚钱的，他们做个产业基本上不缺钱，中型企业里面有这么一批企业这么做的。所以，就迅速的把价格降到了谷底，到现在都没起来过。在行业里面我们本来就是二等公民，像ABB、施耐德等都是属于甲级一等。早先，做机场项目的时候，根本都不让我们之类国产企业介入。后期，慢慢的政策好了，国产品牌才能够逐步进入了。

虽然这两年因为大环境不好，但是行业的发展速度包括自身的发展速度是挺快的。在这么一个变革的时代，在这个转型升级的主题论坛的时机，听到黄老师给我们送来“春天的故事”，我就想问问行业里面，我们听到50亿的这样一个传奇，我不知道大家有什么样的想法，大家一起来分享探讨。

赵忠良：我来自温州的山东人。我从早上起来听到现在，我觉得上海人都是比较成功的人士，我们山东凯莱还是做得比较小，就像黄老师讲的实现50亿也是我想的，把自己的企业、行业做大是我的梦想，但是我确实现在离50亿的目标还差很远。我今天还是抱着一个学习的态度来向大家学习。

郑晓远：我请最有可能成为50亿的正泰电气的刘总来分享下。

刘全都：我是上海正泰电气股份有限公司高压开关制造的总工，很荣幸有这个机会来此学习交流。应当说我们是做高压的，对成套还不是很了解，但是我知道正泰成套企业，好像去年是20多亿，在上海是20多亿，在温州的时候是多少还不清楚，有没有50亿我现在还不清楚，但是我觉得这个是有可能的。关键是怎么样去做，我认为这是一连串的一个衔接过程，中间不能有一个环节的断裂，断掉的话可能就难以形成，包括市场的认可，技术研发的创新，对自己员工的态度、福利，以及其他各个环节，都是在一串。

我观察了一下，这些做出世界品牌的成功企业，好像他们都没有把盈利放在第一位，他们心里想的是为用户创造价值，为社会承担责任的愿望，反而最后市场做强大的，自己企业做大了。好像一心只想赚钱的反而没赚到钱。

郑晓远：有请安徽金德的潘总。

潘文峰：我是第一次参加这个论坛，这个会议我参加了两次，感谢令总！我首先介绍一下我们公司的状况，我们是一个集团民营股份公司，下面有几个子公司。在成套方面做了六、七年了，目前的方方面面也是在发展中，高压、低压这是一个系列，同时我还做变压器系列，有冷式、干式等等。第三块我的产品是电力安装这块，第四块就是科技制造，四块一体。

今天的议题，包括昨天晚上与黄博士进行了简单交流，特别是黄博士说的用开放的模式打造首家50亿规模企业。我们企业，包括行业中其他企业都是为这个目标去奋斗，为了一个模式而努力。我谨代表个人简谈一下，因为我们这个行业还是一个传统行业，模式我们可以跨越式、跳跃式，首先一个企业要根据自身的状况，分为有形资源和无形资源，怎么样根据市场转化市场，制造竞争力，让客户体验到精品，是我造精品还是让客户选择精品。

张杰虎：我是山西正杰电气公司，我们是从电气设计和电器施工到做开关柜。黄博士说50亿的企业，我个人有一个看法，一般的这种企业，制造性企业的员工数量与产值是挂钩的。比如，一个人均产值50—100万，要打造50亿企业，需要的人算下就知道了，目前这个现在电气行业里面还没有这么多人。我的观点是借助令总提供的电气天下这个平台，有可能咱们能达到这个目标，他们在这个平台上把人员、资源实现共享了。未来，还有可能建成一些元器件的平台，还有终端产品，以及制造当中的一些工艺、材料都可以建成这样的平台，咱们就节省了人力，有可能实现50亿。谢谢大家！

黄采金：刚才各位老总提到的问题也很现实，我特别赞同说根据自身的条件分析。我为什么提出这种可能性呢？各位可能知道，我们中国经济不管是往上走还是往下走，中国人的竞争是越来越激烈还是越来越放松？应该是越来越激烈。所谓的激烈是不是行业要整合？大家知道有的行业整合完了，有的行业开始整合了。整合过的企业，比如像国外，因为我们大致的方向差不多，有可能结构重组一样。各位都知道行业总量是2000亿，一般来讲老大占的市场份额基本上占到市场的百分之多少，一般50%，保守一点40%，再保守一点30%要有。老二是几个点？一般是老大的一半，20%、15%是多少，300亿？老三再下来，前五名占到70%以后，剩下的30%后面有5—10家的企业，当然形成这个结构是产生并购、政府的支持等等，最后它肯定是达到这个结果。我们就拿最后的30%来讲，600亿能容纳12个50亿，不是没有可能，大胆想象小心求证。如果你比别人的集中度更高，当然不能亏本，还能保证一个利润，在你5个点的利润的基础上还要往上提，一定要有创新，无论是技术创新还是商业创新，最后的结果我非常赞同刘总讲的结果，最后的企业你为客户创造价值，唯一的载体就是产品，你的性价比到底怎么样，在这当中一定要有各种各样的创新。

具体如何走到其中，还有很多因素。各个方面的要素，你缺了一个可能就走不到。像VCD万燕搞得非常好，但是它的商业化，这个推广的形式不好，很有可能达不到市场的效果。各位都知道在中国，刚才管老也讲到在中国能人不缺，但是各位知道手上有好的技术，最后这个商业不成功的例子是大把大把的。所以在这当中，最好是什么呢？技术创新和商业创新两者相得益彰结合起来，我还是祝愿各企业尽早实现50亿，尽快把这个行业提升起来，不用打价格战。

郑晓远：我听下来50亿是一个很短暂的小目标，他的目标应该是我们这个行业要说大一点，应该是千亿级的企业。也就是说我们在座的大家，要么是等死，等人家收我们，要么我们就奋起直追，就这两个情况。我本来还在想，黄博士的说法是不是就类似于“微信打劫通信，苹果打劫手机”。我们这个行业不干这个事情，按照历史规律来讲会有其他人收拾我们，我们整个行业都有可能面临这种情况。我自己也在思考这个事情，我们这个行业有个特殊性，一个是垄断。为什么大家小日子都很好过，我们这个行业如果有四五亿的规模，谁都玩不死谁的，都有补贴的。像我们自己也一样，我们每年也有2000万收入，你来打我好了，熬也熬不死，我们这个行业里面有很多都这么想。所以原始积累的时候，因为最早的时候都是“打一只猪回来吃半年”，因为原来有各个垄断存在，最早上海的话我们在市区和宝山做，外地也不去的。现在也是有一些无形玻璃门存在的，所以我们这个通道打不掉。黄博士讲的我有一点赞同的，一旦市场都放开，标准化的产品肯定会出来。原来我们在沙特做的时候，就是我们做出来的设备他们是租的，就像刚才令总说的那个下线机，他这个理念大的，产品的标准是厂家设计的，我可以做到630A，800A，1600A的，我生产完了你来我这里租，你要多少我就给你多少，我们都是现成的，这不是不可能。但是，我们的市场被割裂了，事实上这些东西你要ABB方案也好、西门子方案也好，我们这个行业里面所谓的创新更多的是模仿，但是因为客户的需求很多样，模仿太多一个都没有学好，我们把三家都拿过来学，每一个方案都是上百年的积累，导致我们厂家很累，我们用很小的资源去博它很大的东西，而且我们不是搏一家，是搏好几家，所以导致了我们的分散，这主要的是市场的割裂性造成的。就像早上讲到三中全会后，按照现有的模式，市场是要进一步放开，应该是一个时不我待的形势。我跟令总是1996年认识的，我们认识的时候令总跟几个人提一个包，当时西交大搞了像今天这样一个场子，他给我们讲了他的CAD愿景，当时他就用了一个比较开放的思维。实际上西交大JDS积累了很多的技术，它的失败不是在技术上，而是在模式上，实际也是失败在平台上。类似这样的例子，虽然我们是一个很传统的行业，但是也有很多的这样的一些东西，我们认为也是要去借鉴的，我们怎么样开放思维的。

黄采金：在这方面，眼下有一个案例，利驰！它以前从设计角度提供软件，今天他们的下线系统具有代工制造、加工制造性质。集采联盟进入到分销领域，从细分的角度上是不是产生了新形式？就在行业内之间整合，也有行业外的整合，不是没有可能性，而且我们可以预计到利驰的下线系统出来后，在座的各位你们可以揣测，它这个效果如果非常好的话，模仿人多不多？好事还是坏事呢？这是好事。它提高了整个行业的效益。刚才讲到三中全会后市场全放开，一旦机会来了，我们准备好了没有？利驰能有今天的成就，离不开两年的艰苦努力。两年之前，在座各位不会想到，利驰能举办这样一个开放性的论坛。从规模上来讲还是一个小公司吧，我相信他们也是在不断创新，一切都有可能，只要大家在技术上不断地精进，这个行业肯定有发展。

郑晓远：感谢黄博士激情慷慨的演讲，大大开阔了我们的思维。我刚才想到一点，在我们行业中，我发现这么一个现象，我之前去过市场一线，我们上海一个公司让设计院给他设计一个2500A的电容量，我发现有问题，我给做成1250A的，后来真正试用后，只需要800A，这个就说明我们这个行业的浪费可能达到三分之二，这就意味着一旦市场要素放开之后，这个浪费我们不做，肯定会有其他人来做的。沙特的设备是租的，实际上这个设备租是最合理的，我们的用电设计量都是15、20年后，都有留余，现在的电灯与20年前的都不一样。如果用租的话，就是只需要原来10—20%的成本，有可能大量的中小企业不会买的，因为这些东西买的话就会贬值，所以他不会买这个设备。      

黄采金：自动化领域，欧洲的设备至少是用十年，也可以做的就是融资租赁，专门面向中小企业。如果做二手的成本更低一点，所以你们领域有没有这种可能性？非常赞同你的观点。      

潘文峰：特别“十二·五”规划之后，电力成套行业包括电气行业也提出的节能型智能型这些趋势，上午我们提到由产品说话，我们刚刚提了空间是很大的，这里面对于我们无论是做成套也好，还是像我们这种多元化的，企业怎么样运营和经营，包括模式怎么定位。我们前段时间我们董事长包括我们在外界我们也交流、学习，模式很多。首先谈到模式，模式定位好了，你那只是一个数字，50亿也好，100亿也好，那只是数字游戏而已。首先你的经营模式是怎么定位的？前面我们提到市场是怎么样分析，这一块能源、节能，我们的变压器，包括高低压成套产品，我们有一款产品是智能低压控制产品，这个产品有远程数据控制、远程防护等等，这个就能提到安全和智能型，这是企业对产品的定位。我还有一个综合产品，就是变压器，这是节能型的。我认为完全符合国家的政策，能用这种管理模式，这个模式有多种方式，这个对企业的销售也有提升，这也是销售渠道、销售市场的一个扩展。包括附加值，我认为是每个项目里面的策略而已，每个老板对每个项目的关注度的高低。

企业的第二个环节，就是内部的经营模式到底怎么样？你是什么都做还是做哪几块？因为以前我没有进我们公司之前，我是在外资企业，做生产技术与运营。我当时看到日本一些企业，包括到内地浙江一带、江苏一带的企业，发现他们下游都不做，就像我们公司现在壳体也不做，把有限的资金、精力和人力，投入到市场中，市场研究完毕以后，研究我的技术与研发，我的竞争，首先我的核心是产品，短中长期的核心分析，最后到竞争力，质量和效率以及实施数据，这些都属于商务报价和供应链的数据转换，从制造业角度看统称为信息化。信息化有很多模块，包括营销模块等。我们讲的技术，从我们公司角度讲，还是从其他行业来讲，技术包含了生命周期等等。这一整套东西，你这个链条打通以后，你的实施效率、速度等有所提升。一开始来我没有很深入地理解集采联盟，我现在就找这种供应商，我现在成套一年做1—2个亿，我就打包给你做，你联系这么多厂家去做。我经营我的，我发展我的，你经营你的，你赚你的，这是良性循环，这是我们供应体系这块。企业内部信息化管理，令总我邀请你过去，请给我们提一些建议。

所以我看50个亿只是一个数据，一旦你的模式根据你老板的特性，你自身的能力包括你团队的能力，你的黄金团队打造能力，那后面只是一个模式。像我认识的几个外资企业，我很好的一个朋友他是做发电机组，他现在也做70—80个亿。他的理念是什么呢？他说只要靠我的模式，我有团队，一套模式过去我就做一个产品，或者是做另外一个行业，只要我选到了，我有融资团队，我有研发团队，我有信息化管理团队，我有制造团队，我有HR团队等等，这是我的团队，团队后面有一个完整系统化。这个我认为这是从商的企业家角度来讲只是一个概念而已，也是一个游戏而已。

黄采金：出来第二家认为有50亿可能的！

赵忠良：在我们这个行业当中，做2—3个亿，1个亿的还是比较多的。黄博士给我们支招了。我讲一下我们的事情，以前在我们最早的时候就与利驰合作了，很早就开始用他们的CAD设计软件。我们凯莱公司一直20%、30%的增长，增长很痛苦，我觉得大多数的厂家在我们行业当中，赚钱很辛苦，很难的，更别说赚大钱。我们这几年和利驰集采也在合作，软件也在合作。特别是最近我们跟济南政府做了个“两化融合”，工业化和信息化融合。我们申请了300万资金，在这里我感谢我们令董事长，山东的信息不如上海发达。但是我相信通过我们今天的学习，来看了以后怎么样把我们的信息化软件和工业化充分结合，把基础先打好，基础打好之后50亿希望离它越来越近。我相信我学习以后带回去，能把我们的信息化和工业化充分做到我们公司里面去。谢谢黄博士，也谢谢令董事长！ 

黄博士：山东历来是出“黑马”的地方，我相信凯莱一定会做大！

郑晓远：实际上集采联盟是一个非常好的创意，第一解决了我们散客的模式，我们管理供应商也是很痛苦的过程，我们与其找这些小的供应商不如找利驰，这从大的思路上讲肯定是对的。但是响应的速度上面，推进的过程当中没有我们想象得那么顺利，但是我想凡事有一个过程，前途是光明的，道路是曲折的。在这个变革的时代，只有“变革”是永恒的话题，在这里面我们预祝利驰成功、顺利，谢谢大家！

令永卓：感谢各位！利驰也是在创新的路上，作为一个从事信息化多年，现在从事互联网的，我也算是资深人士，做了20多年的信息化和互联网，我提醒大家肯定不要忘了信息化，你要做50亿，你怎么样做到你的管理可复制。我和白云的杨中升杨总还有常开的杨友明杨总，很多信息化做得很成功的公司老总我都有过交流，我也在去年的一个会议上作过一个演讲，就是开关行业信息化，我专门研究了几个公司的案例。“你没有信息化，你的管理模式就没办法复制”，如果你还停留在靠人管理的情况下，你没办法复制，你没办法从5亿复制到50亿。我记得当时研究白云的案例的时候，他们的胡总说过一句话，他们收购了外地的一个企业，他们收购的时候就要考虑管理怎么复制，一定要上信息化，所以他们花了很大很大的力气去做，白云的机房好像就是300万，拿到政府的补贴就有几千万，所以在信息化上做了很多的投资，这个才能支撑他的扩张，信息化是必不可少的。当然现在云计算出来，你不用像白云那样花大钱去搞做这个了。常开的前几期投入可能也是几千万，但是信息化也是必由之路。

另外一个就是自动化，还在那儿手工量母排，还用手工在那儿接线，你得多少人才能完成50亿。汽车行业也不是那样去接线，如果都那样去接线，就没有50亿的汽车厂，汽车厂都是几百亿上千亿的，早都用设备。今天来的两个下线机厂家一个是KOMAX，一个是海普瑞，他们最大的客户都在汽车行业。哪有人工接线的，都是机器做的。用机器替代人工，用软件替代人工这一定是方向。当然我们拿汽车行业说事，汽车行业其实像福特、通用，他们开始时都是大而全的，甚至福特连钢厂都有。现在的汽车厂我去参观过，它大多数是制造外包了，你看不到人，钢铁早就不做了，轮胎也是不做的，里面的内饰也是不做的，有些厂甚至连发动机都不做了，它就完完全全都是外包的。外包之后社会分工越来越细，效率才能提高，我想这肯定也是一个趋势。当然自动化的前面是数字化，你仅靠工人去量的是没办法自动化的，我们开关行业 在信息化、数字化方面差距还很大，你现在没做到数字化，你买的再先进的所谓的加工设备实际上就是一个摆设，我们买下线机的厂家也很多，谁家用起来了？没有数字化，自动化也是走不到的。  

令永卓：我们的论坛就到这儿，感谢各位嘉宾！